——總經理黃濤在公司2016年工作會暨九屆三次職代會上的報告
2015年工作回顧
2015年是公司“十二五”規劃的收官之年，也是公司調整后的管理體系在公司兩級全面運行的關鍵一年。一年以來，公司緊密圍繞“抓基礎、強執行、促運營”的管理重心，大力推進各項管理舉措落地實施，保障了企業在“雙百億”平臺站穩腳跟。現將全年的工作總結如下：
一、年度工作目標完成情況
1、新增合同額119.34億元，是年初目標90億元的133%；
2、上報營業收入92.33億元（實際完成112.3億元），是年初目標90億元的102.6%；
3、實現利潤2.19億元；
4、落實質量、安全指標，保障了施工生產的平穩進行；
5、在崗職工收入穩步增長。
二、2015年主要工作成效
（一）順利實現營銷目標
去年，公司頂住了巨大的經營壓力，維持了公司百億營銷平臺。主要經營工作成效如下：
1、夯實與拓展“橋品牌”
公司積極順應新的發展形勢，在維護好傳統橋梁市場的基礎上，更致力于拓展“橋品牌”的發展空間。
2015年，繼憑借滬通鐵路橋首次進入鐵路橋梁市場后，公司又成功獲得五峰山鐵路橋的建設權，新晉的鐵路橋梁市場得以鞏固和拓展。
文萊PMB大橋、中馬友誼大橋的成功中標，是公司繼馬來西亞檳城二橋建成之后，再度憑借橋梁建設這一“金字招牌”敲開了更多國度的橋梁建設大門。
公司積極探索PPP合作領域新模式，并在家門口成功獲得了重慶市首座采用PPP模式建設的大橋——曾家巖大橋的建設權。
2、海外市場拓展初現成效
去年，公司進一步明確了海外市場的經營區域、業務范疇和工作策略，針對性地開展了一系列工作，其成效逐步顯現：新中標的文萊PMB大橋項目、中馬友誼大橋項目擁有較高含金量，尤其是中馬友誼大橋項目，不僅是首次以二航局名義作為EPC總承包承攬的海外項目，也是承攬的首個國家援建項目，項目的社會關注度高、政治意義重大，將成為二航局“橋品牌”成功走出海外的重要里程碑。
另外，斯里蘭卡南部高速公路項目在今年得以順利啟動，港珠澳大橋香港段進展順利，公司在建海外項目已達4個。
3、積極跟進投資領域經營
在各區域總部的引領下，公司提前布局、超前謀劃，積極配合區域總部的高端對接和投資行為，跟進參與高、中端投資項目的協同經營，積極探索投資業務運作模式，特別是針對新興的PPP模式進行了深入的研究，并取得了實質性的突破，推動了涪陵龍頭港等重點跟蹤的投融資項目迅速上馬，全年共獲得了3個投資項目的實施權。
4、優化公司經營布局
在國家“一帶一路”戰略指引下，我國西部地區的基建項目建設逐漸提速。公司敏銳察覺市場動態，制定針對性措施加大對西北及西藏區域的經營力度，將西北片區的經營劃歸第一分公司對口管理，并增加了經營人員和營銷網點；根據局的總體部署，設立了二航西藏公司，重點培育這一新興市場。
（二）生產規模再創新高
2015年，公司實際完成總產值112.3億元，生產規模突破百億。其中，公司12月份產值達16.2億元，刷新了公司單月產值紀錄。
1、項目生產有序推進
2015年，重慶千廝門大橋、昆明飛虎大道、珠海橫琴二橋、成渝客專、溫州大門大橋相繼建成通車；青海茶格高速順利通過竣工驗收；西寧南繞城高速、鳳凰一橋、渝萬鐵路陸續完工；飛虎大道4月份單月產值達4億元，打破公司單體項目月度產值紀錄；虎門二橋單次完成1.5萬方混凝土澆筑，創造了國內橋梁領域施工新紀錄；海南項目克服重重困難，僅用7天建成砼拌合站，以超高的效率和執行力展現了二航鐵軍風范。
2、項目策劃不斷完善
去年，繼續狠抓了策劃平臺的建設，增強了策劃工作的階段性、及時性，加大了在策劃平臺統領下各業務單元的參與度。重點研究了“臨時結構設計、大小臨工程量核定、項目措施工程量核定”的質量和效率問題。
3、物資設備管理成效顯著
2015年，公司單獨成立了物資設備部，通過一系列措施強化了物資設備的總部管控。
一是根據預計總成本輸出要求進一步規范了物資設備管理臺賬，嚴格了物資領用等行為。
二是大力發揮物資設備管理的平臺作用，推行采購全面上線，建立起各類材料供應鏈條，甄選出一批優質供應商。物資集采實施順利，經濟收效顯著；設備集采穩步推進，文萊PMB項目通過設備集采，降低采購費用達500多萬元。
三是積極探索設備集中租賃業務，完成了相關常規外租設備的市場調查、合作框架協議的談判和草擬。
四是開展局內周轉材料調撥、置換，較市場采購節約成本1000萬元，節約資金占用成本409萬元。
五是租賃分公司全年生產混凝土140萬方，實際平均成本49.7元/方，較去年同比下降14.3%，較年初預控成本下降8%，較預算節約560萬元；在滬通項目，有效運用自有閑置設備替代外租設備、優化作業人員配置共計節約成本約300萬元；在虎門項目，優化節段梁運輸方案節約成本近1000萬元。
（三）技術質量管理成果豐碩
1、技術引領作用充分發揮
深入開展總體施工技術方案策劃，狠抓了施工組織設計及施工技術方案的編制及審批，去年共審批施工組織設計和各類方案290個；認真開展了技術督導活動和施工技術標準化工作，提高了兩級技術管理水平；進一步實施了項目測量、試驗的標準化、規范化、精細化管理，完成了18個項目的臨時結構設計。
2015年，公司技術中心獲重慶市企業技術中心認定，企業核心競爭力顯著提升。去年，通過局科技開發立項13項，科研經費合計2.08億元；通過重慶市科委企業研究開發項目鑒定3項，立項總金額5034萬元；獲得局科技進步獎9項；獲得國家工法1項，中國交建工法3項，水運工程工法3項；獲得專利授權26項，其中發明專利3項，實用新型專利23項。
2、質量管理力度不斷加大
以質量巡查為手段，提高項目質量管理水平，2015年共巡查了22個在建項目，下發了22份整改通知單，實現了質量巡查的全覆蓋。
繼續做好優質工程、優質混凝土申報工作，2015年獲省部級優質工程3項、中交優質工程2項、局優質工程3項，獲重慶市建設工程優秀QC小組12個，獲重慶市市政工程優秀QC小組3個，中交優秀QC小組1個，全國工程建設優秀質量管理QC小組1個，中國市政工程協會工程建設先進QC小組3個，全國交通行業優秀質量管理小組1個。
質量檢測所獲評“全國建設工程質量檢測AAA級信用機構”，信用等級和美譽度得以進一步提升。
（四）嚴控安全生產風險
去年，在建項目共計30余個，實際完成施工產值上百億元。在如此巨大的生產壓力面前，公司遵循“預控前移、分級管理”的安全管理思路，保持了平穩的安全生產態勢。公司首次獲得局海星獎“安全杯”；獲得交通運輸部安全生產標準化一級證書；參建的橫琴二橋、港珠澳大橋島隧項目榮獲中國建筑業協會安全分會頒發的“AAA級安全文明標準化工地”稱號。
（五）深化人力資源管理
依托策劃平臺，對項目“定崗、定員、定薪”的制度體系進行了改進。首先，對員工工作崗位及崗位要求進行了梳理，重新劃分了崗位等級及崗位任職資格；其次，出臺了《境內、外薪酬福利管理辦法》，以預算管理總額對項目單位時間的總體人工費進行控制。
去年，公司進行了“項目領導工作績效數據庫”的建立工作，將各業務口對項目團隊的評價分解給具體的項目領導。
（六）推行片區管理新舉措
去年，出臺了《片區分管領導工作負責制》，加強了經營生產片區管理力度；出臺了《片區經營管理辦法》，對片區經營工作的內容、管控及績效考核作出了明確規定；推行了《片區技術、商務負責人制度》，并配套出臺了《公司片區負責人績效考核辦法》，通過人才資源的整合，有效放大了優秀業務骨干的管理效應，促進了項目總體管控水平的提高。
（七）成本管控體系正常運行
繼續探索節約成本、填補漏洞的諸多舉措，管控成效持續顯現。新成立了成本管理部和預算管理委員會，完善了成本管控的組織體系建設；制定了《預算管理委員會工作規則（試行）》、項目成本管理相關工作流程、崗位說明書、成本管理檢查表，修訂了成本管理預算、核算用表，完善了成本管控的制度體系建設。
全年完成了35個工程項目、5個專業化分公司、20個總部部室的組織績效考核。考核指標體系逐步完善，考核的及時性逐步提高。
（八）合同管理規范程度加深
1、不斷改進項目組織模式
公司認真思索新形勢下項目組織模式的創新，部分項目由純勞務分包模式逐步衍生出分包商自帶部分設備機具和材料，并承擔部分管理職責的分包模式。通過嚴謹的合同約定，對雙發權責利進行明晰劃分，有效地支撐了公司部分結構單一的線性項目的實施。
2、規范分包管理流程
特別嚴控了分包價格、分包變更和分包結算的審批工作，頒發了《分包控制價編制指南》、進一步完善了《分包招議標評標規則》，涵蓋了對工程項目分包招標控制價編制和審查管理規定等內容。
3、拓寬結算審計工作范圍
繼續通過分包中間計量及完工結算支付審計的方式，督促項目分包管理的流程完善、行為合規。并在此基礎上，全面推進材料采購跟蹤審計制度、設備租賃跟蹤審計制度，鞭策采購、租賃合同的規范運行。
（九）財務管理成效突出
一是狠抓資金集中管理。2015年，公司年底資金集中率達81.72%，資金使用效率與效益顯著提高。
二是加強債權清收工作。至2015年底，全年實際清收欠款達3億元以上，完結清收項目20余個。公司財務情況顯著改善，全年上交局各項管理費1.01億元、減少外部貸款4.5億元，年節約資金成本1700余萬元，并為融資項目及資金相對困難的項目注入流動資金約2億元。
三是稅收工作成績不菲。獲得重慶市科委審批科技開發項目抵扣稅款518.75萬元、成功申請重慶市境外施工企業財政補貼71萬元，通過對珠海橫琴二橋、樂清灣大橋、小干二橋等項目開展的稅收策劃，共計節稅約 700萬。
四是嚴格法律風險管控。加大合同法律風險審查力度、妥善處理各項法律糾紛，避免和挽回經濟損失4290萬元。及時完善各類保險投保條件，全年完成車輛、人意、工程保險索賠170余件，到賬金額1413萬元。
（十）文明創建工作碩果累累
去年，公司參建的石板坡長江大橋、朝天門長江大橋、千廝門嘉陵江大橋榮獲“重慶市首屆十大最美橋梁”稱號；昆明飛虎大道項目部、渝萬鐵路項目部獲得了“重慶市工人先鋒號”榮譽稱號；滬通鐵路項目部獲得了“江蘇省工人先鋒號”榮譽稱號。向劍同志被評選為“全國勞動模范”；黃濤同志獲得“全國安康企業家”榮譽稱號；陶建飛同志獲得“全國技術能手”榮譽稱號；黃濤、王連彬同志獲得“重慶市五一勞動獎章”；黃朝暉同志獲得“江蘇省五一勞動獎章”；張天濤同志在中央企業職工技能大賽中摘得銅獎，并榮獲“中央企業青年崗位能手”稱號。
同志們，2015年成績的取得飽含艱辛，這是全體員工共同奮斗的結果。在這里，我謹代表公司經營班子向為公司創造輝煌業績做出貢獻的廣大員工，向上級領導和關心、支持公司發展的社會各界朋友，致以崇高的敬意和衷心的感謝！值此新春佳節來臨之際，向你們致以節日的問候！向公司離退休員工和員工家屬表示新春的祝福！
通過“十二五”的發展，公司鞏固優化了“以特大橋為品牌,投資、鐵路、公路、海外項目協調發展”的產品結構，特別突出了橋梁品牌的夯實和海外市場的拓展；深化完善了“總部管控+項目法施工+專業公司支撐”的管理架構，體系內縱橫管理界面日益清晰；貫徹執行了“以成本為核心、以效益為目標、以項目為主體”的管理理念，企業管理的指向性和執行力日漸增強；構建形成了“項目策劃管理為基礎、預計總成本管理為手段、績效考核管理為支撐”的三者聯動的項目成本管控體系，牽引和推進企業全面的管理運營。通過“十二五”末的一系列調整，企業的管控體系日趨完善、各業務單元的管控措施落地執行、項目的實施運行總體受控、健康的管理氛圍日益形成、企業的盈利能力逐步提高。
同時，我們也應正視工作中存在的不足，主要是：部分片區市場的深耕細作程度不高，片區經營的延續性不強；管理流程的縱、橫向通道不夠暢通，業務單元間配合度不高；企業存貨長期處于高位運行，增大了企業的運營負擔；人力資源管理職能未能全面發揮，員工總體素質仍有較大提升空間。
2016年工作思路
各位代表、同志們，立足2016年，展望“十三五”，新的歷史起點賦予了我們新的希望與挑戰。國家“一帶一路”戰略如火如荼的實施，為建筑企業“走出去”開辟了廣闊的天地；PPP模式項目推進力度持續加大，將有效促進企業優化產品結構；國內一大批特大型橋梁項目即將上馬，為我們“續寫橋品牌輝煌”提供了良好的機遇。然而“工欲善其事，必先利其器”，只有不斷提升企業自身實力，才能有效把握機遇、應對競爭，延續公司良好的發展態勢。今年，我們要繼續鞏固和完善企業內部管理新秩序，以總部管控帶動體系高效運行，以制衡機制規范企業管控行為。充分發揮總部“技術中心、采購中心、資金中心、數據中心”四大平臺效應，通過各業務板塊數據庫的建立促進企業管理升級、以人力資源整體素質的提升支撐企業成長發展。
2016年的工作方針是：
認真落實局工作部署，強化與母公司戰略協同。品牌突出、統籌兼顧地維持百億營銷規模；發揮總部平臺集約效應，助推項目實施可控；以集中的管控和有效的監督，帶動企業高效的運營和健康的發展。
2016年的工作目標是：
——新增經營合同額90億元；完成營業收入90億元；實現利潤1.2億元。
——促進管理體系有效運行。質量指標由于局標準、安全指標高于局標準，杜絕較大及以上責任事故。
——在崗員工收入適度增長。
2016年的主要工作任務是：
1、優化企業產品結構。堅持以“特大橋”為基礎、以“投融資領域經營”為核心、以“海外優先戰略”為重點、以“鐵路及軌道交通”為契機、兼顧“公路、水工項目”協調發展的市場開發策略，品牌突出、統籌兼顧地拓展市場。
2、提升項目策劃水平。依托策劃平臺，大力發揮技術引領作用，以提高工程量統計的及時性和準確性帶動后續工作質量提升；發揮“技術中心”職能，整合內部專家資源；毫不松懈地狠抓項目安全、質量過程管控。
3、合理縮短管理鏈條。根據項目的類型特征，科學定制組織模式，進一步完善風險管控。發揮“采購中心”職能，統籌公司物資、設備、勞務等生產要素的采購，充分整合市場資源以縮短公司管理鏈條。
4、增強合同管理實效。繼續加大項目變更索賠、結算審計、債權清收工作力度，切實降低企業存貨；增強分包策劃的合理性，持續優化分包控制價的確定流程，提高工效分析數據質量。
5、加快人力資源建設。圍繞人力資源管理的“六大模塊”，完成公司“十三五”人力資源規劃，以人力資源整體素質的提升支撐企業成長發展。
6、深化總部集中管控。通過管控集中，促進企業的運營提速增效。不斷完善預計總成本管控、持續改進組織績效管理、大力發揮“資金中心”集約效應、著手構建企業“數據中心”。
7、完善監督制衡機制。切實發揮審計、監察職能，積極介入企業經濟運行，監督、制衡各業務單元管控行為遵循制度、嚴格流程。
下面，我就如何實現年度方針目標任務的具體措施著重談五點意見：
一、統籌兼顧拓市場，優化結構促發展
2016年，公司仍將統籌兼顧地推動各業務板塊市場協調發展，積極順應發展新形勢優化產品結構，穩步地、有質量地拓展營銷規模。
（一）以“特大橋”為基礎，深化品牌影響力
“十三五”期間，公司仍將堅定不移地高舉“橋品牌”大旗，以此為基礎為公司的品牌打造提供尖端業務支撐。今年要深入跟蹤好深中通道、珠海市金海公鐵大橋、湛江調順島跨海大橋、溫州甌江北口大橋、寧德沙埕灣跨海大橋、福州道慶洲大橋等橋梁項目，確保重點經營目標實現。
（二）以“投融資經營”為核心，穩定市場份額
投融資項目是公司穩定規模和效益的重要保障。近年來，投融資市場通過轉型，規范化程度逐步加深，項目數量逐步增多。今年，要繼續加強與集團區域總部的緊密聯系，主動參與中國交建、二航局等系統內的投融資開發項目，主動關注PPP合作模式項目運作，力爭斬獲3個及以上投融資項目。
（三）以“海外優先戰略”為重點，支撐可持續發展
今年，公司要繼續以國家“一帶一路”建設為指引，緊跟集團“一體兩翼”海外戰略，借力國內主營業務優勢,深化海外業務領域拓展；深入推進海外市場區域化布局，形成重點區域、已進入區域、待進入區域的滾動發展規劃；培養精干高效的海外營銷和管理團隊，制定實施海外從業人員職業素質提升計劃。
高度重視中馬友誼大橋的建設，將其打造成中國商務部援外項目的“新名片”，藉此拓展海外經營的新渠道。
（四）以“鐵路及軌道交通”為契機，力爭新突破
鐵路業務能很好地發揮規模支柱作用。當下，高鐵和城市軌道交通的新一輪建設高潮已經掀起，要密切關注鐵路及軌道交通項目經營，積極深入對接，確保目標項目落地。還要在“鐵路橋項目”和“鐵路走向海外”兩方面重點謀劃，力爭再獲突破。
（五）深化片區經營管理，堅持領導經營責任制
今年，要大力深化片區經營管理，確保片區經營目標實現。繼續分解經營責任，明確重大項目經營責任人，保證項目中標率。
2016年公司重點經營項目領導分工表
序號 項目名稱 所在地區 責任人 責任領導
1 深中通道 華南 張文華 楊紹斌
王曉夫
2 珠海市金海公鐵大橋 華南 王自強 黃朝暉
3 湛江調順島跨海大橋 華南 張文華 楊紹斌
4 溫州甌江北口大橋 華東 杜 兵 黃祖其
5 寧德沙埕灣跨海大橋 海西 杜 兵 曾開全
6 福州道慶洲大橋 海西 杜 兵 李太平
7 廈門第二東、西通道 海西 杜 兵 曾開全
8 成都地鐵17、19號線 西南 王自強 劉昆
9 重慶軌道9號線 西南 王自強 劉昆
10 甘肅甜水堡至羅兒溝圈高速 西北 王自強 黃祖其
11 甘肅平涼至天水高速公路 西北 王自強 黃祖其
12 大連灣跨海交通項目 東北 杜 兵 李太平
13 馬來西亞南部鐵路 海外 何帥德 劉亞東
14 馬新高鐵 海外 何帥德 劉亞東
二、放大策劃平臺效應，提高項目實施效率
今年，公司仍將堅持以項目策劃管理為基礎，助推項目優質、高效、可控地實施。
（一）持續提升項目策劃水平
強化策劃工作的總部領導，深入開展總體施工技術方案策劃并督促落實；狠抓施工組織設計及施工技術方案的編制及審批，做好方案的分類管理；大力推進技術標準化管理在策劃中的應用，創造集約化效益。
加強項目工程量基礎計算表填報工作的常態化管理，重點提高圖紙工程量、措施工程量、臨時工程量提供的及時性和準確性。
進一步優化策劃模板，明確各專項策劃的責任主體。大力發揮檢測所、測量大隊、結構室等專業技術機構對專項策劃的支撐作用，延伸總部技術、質量管理職能，合理規劃技術資源配置。
發揮公司總部“技術中心”功能，提高內部專家參與度，促進項目策劃體現出公司最高水平。
（二）科學定制項目組織模式
在項目策劃之初，公司要對項目的組織模式進行有針對性地選擇、定制，保障項目高效、可控運行。
今年，要對不同組織模式的管理辦法作進一步梳理，從合同內容著手，理清邊界條件，嚴格各項管理要求。進一步增強分包策劃的合理性，促使分包單元的劃分更加符合成本管理的要求。
（三）狠抓質量管理不放松
以“工程質量治理兩年行”活動為契機，以質量巡查、現場考評、體系檢查、技術督導、績效考核等檢查為手段，促使項目各級人員加強學習，持續提高質量意識和質量管理水平。
（四）確保安全生產持續可控
繼續優化安全績效考核指標，做好安全管理制度設計和安全責任思維導向；創新安全生產管理手段，將安全管理重心落實到基層一線組織，重點培養一線工人的安全意識,提升安全工作條件。
三、打造“采購中心”，縮短管理鏈條
著力發揮總部“采購中心”平臺職能，統籌公司物資、設備、勞務等生產要素資源的采購，充分整合市場資源以縮短管理鏈條。
今年，需出臺《物資設備采購管理辦法》及合同范本，進一步加快和規范大宗物資年度集采，按照成熟一種集采一種的思路，對國內供應通用性較強的物資實行年度集采；對片區供應通用性較強的物資實行片區年度集采；對地材采用整體打包模式縮短供應鏈條。
持續優化分包控制價的確定流程，并通過策劃平臺綜合作用的發揮，共同提高工程量、工效分析等數據質量，有力支撐分包控制價的制定更趨科學合理。
四、發揮人力資源職能，助推管理體系運行
“十三五”期間，公司要重點打造一套滿足企業長久發展所需的人力資源管理體系。通過人力資源管理職能在各個業務板塊的作用發揮，助推公司管理體系的運行：
一是深入分析公司各業務單元人員結構的現狀、流失原因，根據公司十三五發展規劃，明確各業務單元人員中、短期結構需求；
二是提高招聘的針對性、符合性，有質量地補充引進人員；
三是制定各業務單元員工職業發展規劃，明確各階段性職業技能的達標要求，并配套訂制分級培養、培訓計劃，豐富、創新教學培訓手段。落實員工業務水平提升的責任主體、次主體，閉合考核、考評機制；
四是通過薪酬、績效手段牽引員工提高工作質量、完成培訓培養計劃，在提升廣大員工的履職充分度中培育新的驅動機制；
五是借助信息化手段，建立“員工綜合信息數據庫”，完善員工數據的收集和刷新，并載入評價機制科學鞭策、指導員工成長，也為公司人才的使用與選拔提供平臺。
五、集中管控促高效、監督制衡保運營
自調整后管理體系全面運行以來，公司始終強調總部管控職能和平臺效應的發揮，深化全面預算管理與業務單元的對接，通過管控單元標準化的推進、績效考核體系的完善、數據指標的客觀評價、審計監督體系的深入覆蓋等一系列措施，促進了企業的運營提質增效。下一步，公司仍將繼續狠抓總部管控，以促進企業高效運營，并通過不斷完善監督制衡機制，保障企業健康合規運營。
（一）深化預計總成本管理
今年，要下決心提高“項目三大工程量基礎計算表”填列的及時性和準確性，以確保預計總成本測算原始數據的準確性；重視實施過程中“策劃變更臺賬”的記錄和“預計總成本控制數據”的更新。
（二）持續改進組織績效考核
繼續修訂和完善年度績效考核指標體系，努力增強績效考核的及時性；在全公司范圍公示各單位績效考核評分結果；結合成本管理，進一步推動各類基礎數據臺賬的管理工作。
（三）發揮“資金中心”集約功能
2016年，公司資金集中率依然要確保達到80%，力爭達到90%。繼續堅持“以收定支”策略，以資金計劃編制和執行為手段，提高資金周轉和使用效率，持續降低企業的貸款規模。高度重視項目變更索賠工作和債權清收工作，切實降低企業“存貨”，維持企業健康的現金流。
今年還要積極籌備、布置“營改增”的前期工作，做好宣貫與培訓。
（四）著手構建企業“數據中心”
深入開展信息化輔助工具的運用，提高數據核算處理的效率和質量。逐步建立起各業務單元數據庫，通過數據指標的廣泛收集和系統分析形成企業各成本單元定額標準，科學指導業務單元管控決策。
（五）完善監督制衡機制
深入開展經濟效益審計、經營績效審計、預算執行審計、分包結算實時審計、材料采購結算跟蹤審計、設備租賃結算跟蹤審計工作，做到預控前移、內控到位。
監察職能應積極介入物資、設備、分包等采購環節，切實監督總部平臺的采購交易嚴格遵循制度、流程執行，以健全的監督制衡機制，助力總部管控。
強化依法治企、合規經營，充分發揮法律部門在法律風險識別、防范和控制方面的作用，做好重大合同的法律風險審查工作。
（六）規劃公司“十三五”發展
按照母公司統一部署，及時完成公司“十三五”規劃的編制及開局年的實施工作。高度重視公司升特級資質的相關工作，為企業的長遠發展奠定基礎。
（七）發揮文化引領作用
加強對企業管理的宣傳報道工作，對落實各項管理措施的好經驗、好做法、好成效進行大力宣傳，發揮典型引路作用，促進公司管理水平的全面提升。
各位代表、同志們，2016年的各項工作已經部署，責任重大、意義深遠。我們務必優質高效地完成各項工作任務，為“十三五”開好頭、起好步。讓我們堅定信心、同心協力，牢牢把握住“十三五”這一寶貴的發展機遇期，大力提升企業的發展品質，共同開創充滿無限希望的美好明天！